Construint coneixement de negoci

El mes passat, va fer 12 anys del neixement d’ AFCA. Certament, el que ens imaginàvem el mes de març del 2007 no va ser exactament el camí que hem recorregut. Celebrem d’on venim! Hem anat descobrint que no podem planificar el que passarà, així que vam decidir anar-ho construint així com anàvem avançant i aprenent.

Al llarg d’aquests anys fent estratègia i finances hem identificat tres problemes crítics que marquen el límit de la sostenibilitat de qualsevol empresa:

  1. Quan el model de negoci no genera prou resultats
  2. Quan la manca de tresoreria és un obstacle per que les operacions del dia a dia flueixin
  3. Quan no existeix una informació sintètica clara per comunicar a tercers (i també a l’equip) el relat de la situació del negoci.

Les nostres experiències amb les empreses que han estat els nostres clients ens han impulsat a buscar noves solucions en forma de nous serveis que els poguessin donar resposta.

Celebrem cap on anem!

Som socis co-creadors de SUMMIT, un nou servei de consultoria d’estratègia financera. Encara en fase beta, SUMMIT sorgeix com un projecte de col·laboració d’AFCA amb The Mount Data, on posem en comú la seva expertesa tecnològica i l’experiència en Data/CRM/Digital i la nostra aprenent a fer preguntes a les dades econòmiques i financeres per prendre millors decisions a les empreses. A nosaltres fa molts anys que ens obsessiona la idea de donar un sentit estratègic a les finances de les empreses. Com podíem ajudar més i millor a donar valor a les empreses a partir de la seva realitat econòmica i financera? A The Mount Data creuen en el valor de les dades com un actiu fonamental a les empreses. Llavors, per què no disposen d’eines que facilitin la visualització i comprensió de les dades?

SUMMIT és el resultat conjunt de les dues visions. Creiem que les finances i les dades poden ajudar a la transformació estratègica de les empreses. SUMMIT és la suma de la consultoria estratègica amb eines tecnològiques de visualització. SUMMIT és un constructor de coneixement del negoci.

En vols saber més? Si vols, pots anar a la web de SUMMIT.

Tindrem més noticies ben aviat!

Estratègia, dades i comunicació

La visió global és molt diferent de la perspectiva operativa, perquè des d’un costat només es veu una part. Per dirigir una empresa, cal entendre-la com una organització de persones, com un sistema orgànic i complex. Quan un directiu és promocionat a assumir la direcció general d’una empresa, el més difícil és canviar la mirada. Sense poder veure la organització des de dalt, serà molt difícil que les seves decisions s’encaminin en la bona direcció.

¿Què entenem per la “bona direcció”? Suposa tenir el focus clar sobre on anar. Diríem que és el resultat de prendre decisions estratègiques, que son aquelles que afecten al conjunt de l’empresa, busquen provocar canvis significatius en el futur, necessiten un compromís més gran de recursos i cal prendre-les sense gaire informació perquè tenen un alt grau d’incertesa.

Dirigir comporta prendre decisions difícils perquè mai disposarem de tots els elements per saber que passarà. Addicionalment, a mesura que el temps avanci, afloraran noves oportunitats. Algunes poden representar un creixement saludable. D’altres, però, poden allunyar l’empresa del focus marcat i acabar essent un desastre pel futur del negoci. Tenir una estratègia ajuda a tenir un marc de referencia clar per poder equilibrar les oportunitats amb els riscos. Decidir en la incertesa obliga a les empreses a aprendre cada cop més ràpid quina és la “bona direcció” si no volen quedar fora del mercat. Només es pot aprendre a prendre decisions estratègiques practicant.

Dades, informació i coneixement

Les dades son la nova matèria prima imprescindible per prendre millors decisions estratègiques. Però la quantitat de dades que disposem actualment fa imprescindible que ens preguntem: “que necessitem mesurar realment?”. Donat que les decisions estratègiques comprometen recursos importants, l’estratègia no pot quedar aïllada de la realitat econòmica i financera. Disposar de les dades reals permetrà anar contrastant l’estratègia així com s’avança cap al futur. No es pot decidir com construir el futur sense anar-ho contrastant amb el que està passant realment. No podem construir coneixement a partir de les dades sense la contextualització de la informació. Les dades no es converteixen en informació i coneixement sense esforç. Cal que trobem un equilibri entre l’acció i la reflexió. Quan la realitat no s’ajusta a l’expectativa, cal aprendre a fer associacions entre la decepció i qualsevol cosa que estigui passant a l’entorn de la decepció. Aquestes associacions ens permetran fer prediccions més ajustades sobre com aprendre a reaccionar en el futur. A l’era digital, la informació s’hauria de convertir en un flux circular on el sistema aporti coneixement constant, cultivant l’aprenentatge de les persones que la generen.

Comunicació

Es francament difícil involucrar a les persones en els processos de canvi que necessiten fer les empreses. Perquè les persones només estan disposades a canviar quan senten la necessitat de fer-ho. El marc mental d’opacitat de la majoria de les empreses impedeix utilitzar la tecnologia més revolucionaria de totes: afrontar la comunicació i incorporar el diàleg com a eina clau de management.

Una excusa poderosa per iniciar aquest diàleg pot ser tan senzilla com que les persones s’impliquin en la realitat de les xifres de l’empresa. Si hi ha un repte comú a totes és que la supervivència empresarial necessita que la tresoreria flueixi per totes les connexions funcionals que son els processos. Si el circuit de l’efectiu es bloqueja en algun punt, elsistema pateix. La font d’entrada de tresoreria més efectiva i sostenible la proporcionen els clients, però no acostuma a formar part del llenguatge comú a la gestió. Les finances son antipàtiques perquè representen uns límits que les persones desconeixen i que prefereixen no saber. Sovint s’actua com si fos un problema que no existís.

A partir de les dades econòmiques, es pot construir un relat del negoci i dels processos que serveixi per connectar les persones amb la visió estratègica del futur i amb la realitat dels reptes de l’empresa. Comunicar els reptes és molt diferent de traspassar els problemes. Necessitem més directius que comuniquin i més persones capaces d’assumir responsabilitats.

Sostenibilitat i supervivència

La vida de les empreses és cada cop més curta perquè cada vegada és més difícil tenir un model de negoci sostenible. Ens agrada més parlar de sostenibilitat que de supervivència. Però la realitat és que malgrat les espectaculars millores tecnològiques, l’augment de persones millor formades que accedeixen al mercat laboral, cada vegada és menor la probabilitat de que una empresa que neix avui pugui sobreviure gaires anys. És urgent aprendre a canviar, mesurar els canvis, adaptar-nos amb el que hem après, canviar i tornar a canviar.

Sense eliminar la incertesa, la recepta del management es transforma. La recepta inclou més estratègia i focus en la millora constant del model de negoci, dades que ens aflorin informació objectiva per poder afrontar els canvis que comporta la complexitat de les variables que interactuen, i comunicació per implicar més persones en els reptes estratègics.

La recepta de l’èxit és construir coneixement de negoci a mesura que anem creant el futur.

Publicat a l’Indicador d’Economia el 8 de març del 2019

La comptabilitat de la innovació

L’economia del coneixement permet generar valor a partir del coneixement mateix, a partir d’una idea enfocada a resoldre un problema real. Les opcions augmenten quan tenim la capacitat de posar-la en acció enfocada a potencials clients disposats a pagar per la solució. Així es com es generen constantment nous models de negoci. D’altra banda, la capacitat d’aprofitar les oportunitats que apareixen al mercat, implica poder avaluar els riscos que s’assumeixen. La part “avorrida” de crear un negoci és el management. Sense construir la capacitat de testar què funciona i que no, difícilment es pot tenir èxit.

Ho visc amb especial intensitat aquest any, que estic impartint per primera vegada l’assignatura de Financial Management al Post Grau de Design Management de l’Escola Universitària de Disseny BAU. Els alumnes tenen un perfil professional creatiu; hi ha arquitectes, dissenyadors de moda, enginyers especialistes en disseny industrial, entre d’altres. El temari del Post Grau està centrat a facilitar eines de gestió dins el seu context professional, i aquesta assignatura està enfocada en la comprensió de la generació de valor des d’un punt de vista econòmic. És una formació molt pràctica dedicada a facilitar als alumnes els coneixements financers suficients per dissenyar, elaborar i presentar un Pla de negoci del seu projecte de Post Grau. Per molts d’ells, son projectes que es convertiran en realitat i que hauran d’aprendre a gestionar. Més que finances per no financers, son finances per la generació de valor en l’economia digital.

Generar valor

Per generar valor, cal entendre primer la lògica econòmica del model de negoci. Després, cal per poder explicar-la a tercers i fer-ho evitant perdre’s en els detalls de la informació financera habitual. No podem perdre de vista que el més important per un projecte emprenedor o per un projecte d’innovació és la construcció d’un relat que els seus interlocutors han d’entendre. En lloc de la informació financera “tradicional”, cal avançar cap a un llenguatge comú que podríem anomenar la comptabilitat de la innovació. Aquest lleguatge s’ha de construir lligat als factors clau que actuaran com a motor de creixement. La experiència amb els alumnes del Post Grau m’ha permès extreure cinc principis del que ha de representar la comptabilitat de la innovació de l’era digital. Ha de permetre:

1.- Que doni valor a qui la rep. Cal conèixer qui serà l’usuari de la informació per tal que aquesta tingui valor. El llenguatge financer no és fàcilment interpretable per algú sense la formació tècnica necessària. Qualsevol projecte emprenedor ha de tenir un relat validat amb xifres que suportin el valor que generarà el seu negoci. La comptabilitat de la innovació ha de permetre facilitar la informació clau a qui necessita avaluar el progres del projecte, així com a les terceres parts que hi estiguin interessades.

2.- Eliminar malbaratament. A l’economia digital es pot mesurar pràcticament tot, però no tot el que mesurem genera valor. El fet de que disposem de més dades, no ens pot fer caure en un excés d’anàlisi. Des de la definició de la viabilitat i el creixement d’un projecte emprenedor, cal definir la informació mínima imprescindible per avaluar aquest progres. Eliminar malbaratament suposa decidir quines son les dades que serviran per prendre les decisions clau de gestió.

3.- Entendre els processos que flueixen. Demanar vendre més als comercials sense intentar escoltar com canvien els clients es un diàleg de sords. Per avaluar el que funciona i el que no, caldrà disposar d’informació al llarg de la cadena de valor de l’empresa. No es pot limitar a mesurar la xifra de facturació. La informació clau ha d’acompanyar la generació de valor, des de les oportunitats comercials, les comandes, els projectes que estan en curs, entre d’altres. Convé deixar enrere la lògica departamental i entendre quin es el ritme dels processos de l’empresa. La clau és l’agilitat.

4.- Empoderar els treballadors. Les persones que estan més a prop del problema solen ser qui tenen més capacitat per resoldre’l, tot i que sovint no disposen de la capacitat de gestió. Sense crear una cultura on les persones estiguin motivades a detectar senyals i a proposar solucions, una comptabilitat de la innovació no serà possible.

5.- Millora continua. Ho admetem o no, la incertesa només és la certesa de que tot canviarà. L’adaptabilitat a l’entorn i la renovació dels models de negoci imposa, també, una nova lògica per les finances. Cal anar aprenent com avaluem els resultats dels projectes de creació de valor.

 

Ser emprenedor o ser el CEO d’una empresa petita no està renyit amb competir amb èxit a l’economia del coneixement. La creació de valor a l’economia digital no sorgeix de tenir més capital, sinó de ser capaç de generar més opcions per tenir més ingressos. La innovació necessita dedicar recursos, però la dimensió més humana de les empreses a l’era digital, necessita d’uns fonaments diferents. La innovació no és el fruit directe del finançament, sinó de l’energia i la creativitat de les persones. Els valors de les noves generacions de professionals, més enfocats a la sostenibilitat, i més empoderats, demana, també, un canvi en la forma d’entendre les finances.

 

Publicat a l’Indicador d’Economia del mes de maig de 2018

Quan saps que caus, ja no tens por

“Quan saps que caus ja no tens por”. És una reflexió del meu fill Albert parlant de castells. És molt oportuna per parlar dels riscos als que s’enfronten les empreses. La por paralitza. És difícil acceptar que caure forma part del camí.

Però en temps d’incertesa i canvi constant, el cost de no fer rés és màxim. Minimitzar els riscos permet focalitzar l’energia creadora. Aprendre a reduir la por és un “superpoder”.

El progrés depèn de les persones no raonables

Richard H Thaler va rebre el Premi Nobel d’Economia per la seva investigació sobre el comportament humà a l’economia. Des d’una perspectiva psicològica, Thaler demostra amb els seus treballs fins a quin punt les persones prenem decisions econòmiques que no sempre contemplen la racionalitat. Els tres elements que justifiquen el premi, tenen conseqüències quan les contemplem en el nou paradigma de l’era digital.

1.- La qüestió racional. Thaler confirma que les persones no prenen decisions econòmiques només per qüestions racionals, o pel que es consideraria un comportament “normal”, sinó que les decisions es modifiquen per biaixos sistemàtics que depenen del context. Pel que fa a l’emprenedoria, la majoria de les persones que emprenen ho fan perquè senten una forta necessitat de llibertat d’acció i d’actuació que no poden desenvolupar en el marc d’una empresa u organització. Segueixen un impuls que els serveix de motor del seu propi èxit i que té com a conseqüència la generació de riquesa i de llocs de treball. Podríem considerar, doncs, que el fet emprenedor és completament irracional des del punt de vista econòmic, donat que sabem que el 60% de les empreses que es creen moren abans de cinc anys i que el 80% de les empreses que comencen no passen del primer any.

2.- Manca d’autocontrol. Thaler ha estudiat la dificultat entre les opcions entre l’acció i la recompensa en dos moments diferents en el temps. Diu que una part del cervell realitzador es centra en recompenses a curt termini, i l’altre part més planificadora s’enfoca al llarg termini. Aquest fet té una importància clau a l’hora de planificar la sostenibilitat de qualsevol carrera professional. Els ingressos esperables ja no depenen d’una sola font d’ingressos, ni es pot esperar que es produeixin de forma continua. Aquest fet, implica la necessitat d’una presa de consciencia sobre l’autogestió del temps. Desapareix la conciliació entre la vida i la feina, perquè el temps disponible és tot el temps. Cal aprendre a fer una assignació de recursos efectiva (formació, temps…) que garanteixi l’equilibri entre generar resultats a curt termini i, alhora, no deixar d’invertir en el futur perquè aquest sigui sostenible.

3.- Les causes justes. Thaler afirma que les persones estan disposades a perdre diners per una causa que consideren justa. És tant com dir que el salari i/o el resultat econòmic no ho és tot. A l’economia digital tan competitiva, la pressió per obtenir resultats a curt termini és comú per a tots. Però un estudi recent de la Harvard Business Review afirma que la majoria d’emprenedors digitals consideren que tenir èxit no depèn de fer més o menys diners. La majoria afirmen que tenir èxit per ells vol dir acceptar només aquelles feines que els connecten a un propòsit superior. Diuen que perseguir un propòsit els allibera a nivell personal i els dona força per dir que no a la feina que no està alineada amb els seus valors.

Pot ser podríem resumir les conclusions de Thaler de la següent forma: un emprenedor o empresari digital son persones poc raonables, que persegueixen una causa justa que no sempre és viable i que necessiten d’eines adequades que afavoreixin una gestió i assignació de recursos que construeixi un futur sostenible. Tal com va dir el dramaturg i escriptor George Bernard Shaw, “l’home raonable s’adapta al món i el no raonable intenta adaptar el món al seu gust. Per això el progrés depèn dels homes no raonables”.

Parlar avui d’economia digital és parlar d’apoderament, de que les persones busquin activament el seu progrés, tant de forma individual com col·lectiva. Per donar una dada, s’estima que l’any 2027 hi haurà més persones autònomes que persones assalariades, així que estem parlant d’una transformació realment significativa. El món laboral s’ha tornat més complex i competitiu. Fins no fa gaire temps, les relacions laborals i professionals havien estat estructurades en base a feines estables, sobre les quals es generaven unes expectatives (també estables) de remuneració. La carrera professional donava per descomptat una recompensa i una seguretat en forma de sou. El camí de l’emprenedoria, en canvi, era (i és) descartar la seguretat i assumir riscos amb un futur incert. A l’economia digital, carrera professional i emprenedoria estan més propers que mai.

Necessitem més emprenedors i emprenedores que aportin valor a l’economia i generin ocupació i riquesa. Aquestes noves ocupacions que genera l’economia digital, probablement no proporcionaran la seguretat ni l’expectativa de continuïtat, i alhora hauran de satisfer les expectatives de recerca d’un propòsit. Sense dubte, aquests nous emprenedors i professionals digitals necessitaran més competències de gestió per generar resultats al seu negoci i, alhora, minimitzar riscos entre el curt termini i la sostenibilitat futura. Tenir tranquil·litat financera serà la diferencia en tenir opcions a rebutjar alternatives que no els interessen, i a tenir el temps necessari per estar aprenent constantment. Afloren nous reptes d’autogestió pels professionals digitals, així com nous reptes de management per les empreses.

Publicat a l’Indicador d’Economia del mes de juliol de 2018

Cultivar la proactivitat

L’economia del coneixement ha col·locat als clients al centre A l’era d’Internet, els clients tenen més informació que mai, poden comparar fàcilment amb productes i serveis alternatius, disposen de més canals per fer sentir la seva veu, poden avaluar el servei que reben de forma més critica, disposen de més opcions per deixar de ser fidels a una empresa o marca. Per això, cal que les empreses comprenguin els canvis del mercat des de la perspectiva del client. Que les empreses es qüestionin periòdicament què estan fent és vital. Per saber el que és essencial en qualsevol negoci, la pregunta que cal fer-se sempre és la mateixa: què volen els clients? quin problema volen resoldre? Entendre la creació de valor suposa posar al centre al client i entendre els processos des de la seva perspectiva. A partir d’aquest coneixement, les empreses necessiten innovar per millorar el valor generat als clients. És el punt de partida per treballar dins d’un nou paradigma.

Les empreses que han anat acumulant experiència i èxits en un sector amb el pas dels anys, tenen el risc de que s’accentuï el seu immobilisme. La forma més consistent d’estar entrenats per innovar és incorporar l’hàbit de fer-se preguntes per detectar els canvis que fan els clients i el mercat. Les empreses que no es fan preguntes, perden la perspectiva i el context i acaben fent micromanagement. S’acaben construint cultures fosques on la gent no fa preguntes. Les persones no pregunten perquè no volen semblar ignorants. Els que dirigeixen no pregunten perquè pensen (erròniament!) que ho han de saber tot. D’acord amb una recerca sobre lideratge, només una de cada quatre persones diuen que quan comparteixen problemes amb el seu cap, aquest respon de forma constructiva. Si volem entrenar la capacitat d’innovar, cal entendre que a l’economia del coneixement no es pot concebre que un cap mani i els treballadors hagin d’obeir sense més.

L’economia del coneixement exigeix la implicació de les persones clau en quina és l’essència del valor que aporta l’empresa als clients. Per crear valor col·lectivament cal potenciar l’autonomia de les persones, de forma que col·laborin en la construcció d’un espai comú per escoltar i aprendre a col·laborar. És un canvi de paradigma per la majoria de directius. Per implicar més persones en la presa de decisions, en lloc d’oferir una solució a cada incidència, és millor contestar per una senzilla pregunta: “I tu, com ho faries?”. Es una eina de management molt potent que incentiva el diàleg permanent.

Cultivar la proactivitat suposa encoratjar a les persones a entrenar la seva autogestió. És un procés que cal treballar en dos dimensions. La primera dimensió suposa donar la responsabilitat pels resultats. La majoria de les empreses tenen processos dissenyats per controlar que les persones fan allò que s’espera que facin. Donar autonomia d’actuació a les persones implica eliminar progressivament les tasques de control, i substituir-ho per l’autogestió. Així, cal que l’equip directiu dissenyi un pla d’acció realista i creïble en el que es garanteixin tres coses. 1) Que aquestes persones disposaran dels recursos que necessiten: entre altres, la formació necessària, un pressupost de despeses suficient i un horitzó temporal raonable per assolir els resultats esperats. 2) Que es coneixen les limitacions que els impedeixen ser més efectius i que existeix un compromís de la direcció per eliminar-les. 3) Que s’identifiquen les tasques i feines que poden ser eliminades perquè no aporten valor a l’estratègia global. La segona dimensió és aprendre a aconseguir millores objectives, i per tant, mesurables. Des de la necessitat de que les persones aprenguin a aprendre, caldrà assegurar-se de que disposen de la informació necessària dins del seu àmbit operatiu.

Cultivar la proactivitat representa qüestionar la forma actual en la que l’empresa està fent les coses. Cultivar la proactivitat suposa espitjar un procés de recerca per repensar-les de forma diferent. La recerca constant de la pregunta “que volen els clients?” marca la inspiració per que els canvis que es facin estiguin guiats pel que vol el client d’avui, i pel que es pot anticipar que esperarà el client de demà. Mentre s’explora què voldran els clients que encara no han demanat, cal gestionar els processos de les operacions entenent-los com el resultat de l’enfocament a resoldre problemes que serveixen als clients. Els processos no es poden canviar constantment, però cal entendre la innovació aplicada als canvis de preferències dels clients. Cal superar la contradicció de que cal seguir els processos establerts, i al mateix temps innovar per canviar el que calgui per servir millor als clients.

Cultivar la proactivitat suposa capacitar persones capaces d’autogestionar-se i de prendre decisions de gestió davant d’un futur incert que està per construir. Es un procés evolutiu de capacitació. Cal cultivar la proactivitat perquè quan les persones comprenen les claus estratègiques del negoci i com afecten al seu dia a dia, la seva implicació amb els resultats es multiplica de forma extraordinària.

 
 

Pla d’acció i aprenentatge pel 2019

Més del 40% de les iniciatives de transformació digital pel 2019 incorporaran serveis d’intel·ligència artificial. Aquest canvi de paradigma afecta a les estratègies empresarials. Les empreses que vulguin seguir competint al mercat hauran de modificar els seus models de negoci, així com dissenyar i implementant altres nous, caldrà que es replantegin els processos de treball, que adaptin productes i serveis, que adeqüin la forma en la que capten, fidelitzen i retenen clients, i com es comuniquen amb clients, proveïdors i consumidors. Necessiten un Pla d’acció.

El canvi de paradigma també
afecta al disseny de la vida laboral de les persones. La meva neboda és
fotògrafa i acaba de començar la seva trajectòria professional. Fa pocs mesos
que ha publicat la seva web amb els seus primers treballs. Ha estudiat direcció
de cinema i ha descobert que la fotografia és la seva passió. De moment, el seu
focus és la supervivència professional. La pregunta fonamental que es fa és com
aconseguir projectes de forma recurrent. De moment, calcula quants projectes ha
de tenir i amb quina periodicitat de forma que li permetin generar prou
ingressos per tenir suficient per viure i alhora anar construint el seu futur
professional. Està dissenyant el seu model de negoci professional. S’enfoca en
el futur i sap que no pot passar la responsabilitat sobre els seus ingressos
futurs. Es seva. El model de negoci ha de ser viable. La il·lusió pel seu futur
serà el motor dels seus futurs èxits i de la seva felicitat.

Durant un temps
(indeterminat!) sap que ha d’estar disposada a acceptar projectes i feines que pot
ser no triaria perquè no afegeixen res interessant a la seva carrera, però que
li permetran consolidar una xarxa de contactes. És possible que els projectes
que afronti amb més entusiasme no li aportin ingressos, però els acceptarà perquè
sense experiència no es pot construir
credibilitat professional
. Acceptarà projectes per poder col·laborar amb
aquest o aquell altre professionals reconeguts, perquè poden posar-la en
contacte amb oportunitats futures. Tots els anys estudiant li han donat una
formació molt solida però el foc real comença ara, amb els clients reals, els
projectes reals, les factures reals… El seu somni és poder viure d’allò que
li apassiona. Sap que haurà d’aprendre prou d’eines de gestió per no quedar-se
sense somni. Té clar que l’horitzó temporal és de llarg recorregut. Ha de començar
a fer passes per construir una realitat incerta per que algun dia es
converteixi en un somni sostenible. Cal que aprengui a tenir resultats i també
ha d’aprendre a comunicar-los per tal que l’ajudin a construir la seva
credibilitat. Necessita definir i implementar un Pla d’acció per aprendre a
aprendre.

La majoria dels que som
professionals convertits en petits empresaris compartim un somni que es diu
sostenibilitat. És un somni senzill i ambiciós alhora. Es tracta de voler i
poder viure del que t’agrada fer, saps fer i has d’aconseguir que et paguin per
fer. No importa que siguis periodista, dissenyador, arquitecte, fotògraf o
economista. Per aconseguir-ho necessites tenir un Pla d’acció. Però la planificació estratègica tal com
l’havíem après ha mort
. No té sentit fer plans a llarg termini en un entorn
de volatilitat i incertesa. Tampoc és suficient el Pla anual d’ingressos i
despeses. Quan persegueixes un somni saps que no té un horitzó de dotze mesos. Un Pla d’acció no és un pressupost. No és
una decisió sobre les despeses, sinó sobre la capacitat de generar valor pels
clients. El Pla d’acció necessari per
qualsevol empresari a l’economia del coneixement comença per tenir identificat
un model de negoci que sigui sostenible
. Per això caldrà dissenyar, provar,
ajustar i pivotar. Per pivotar sobre el model de negoci, caldrà disposar d’un
procés d’aprenentatge.

Com empresaris, cal que canviem la falsa il·lusió de que podem predir el futur per la capacitat d’aprendre a millorar efectivament la sostenibilitat del nostre model de negoci. Per fer-ho, hem d’anar aprenent a fer plans d’acció a més curt termini que ens permetin aprendre, tot fent camí contrastant la realitat efectiva, de forma que avaluem si ens estem apropant a la nostra expectativa. Fer un Pla d’acció i no fer el seguiment de les accions reals és un brindis al sol. La transformació efectiva no es produirà si no acceptem aprendre amb a mesura que canviem. Cal revisar periòdicament si els resultats son els esperats. Si no ho son, cal tenir la valentia de diferenciar si les hipòtesis eren errònies o si hem detectat problemes que sense el seguiment Pla no haguessin aflorat. Per que el seguiment del Pla sigui efectiu ha d’estar enfocat a l’aprenentatge. El Pla ens ha d’ajudar a trobar solucions factibles i iteracions ràpides en lloc de trobar respostes perfectes. Cal que passem de l’estat d’alarma i angoixa per la incertesa a l’esperança de construir el futur augmentant les expectatives. Un Pla d’acció ha de ser un relat d’esperança. Un Pla d’acció ha de ser el relat d’una estratègia enfocada a una visió, un voler ser on puguem desplegar el potencial de les nostres fortaleses posades al servei dels clients. Les empreses hem d’aprendre a aprendre. Al Pla d’acció 2019 a la teva empresa, que aprendreu?

Publicat a l’Indicador d’Economia el 14 de gener del 2019

El temps és més valuós que els diners

“No vaig fracassar, només vaig fer 10,000 experiments”. És famosa la frase de Thomas Edison en referencia als seus intents de fer una bombeta que no funcionava. Aquesta forma de pensar d’un científic portada als negocis, és el que va fer néixer la Revolució Industrial. Hem de recuperar aquesta perspectiva i posar-la amb el nou context de canvis accelerats. La mentalitat dels nous negocis de l’economia digital i de la continua experimentació, no parlen de fracàs, sinó d’aprenentatge. Si penses que has fracassat, és per que has decidit el teu relat , perquè has decidit que no ho tornaràs a intentar. És un error!

La popular dita “el temps és or” és més actual que mai a l’economia del coneixement. L’empresari americà Jim Rohn deia “El temps és més valuós que els diners. Tu pots tenir més diners, però no pots tenir més temps.”  Certament, per generar riquesa a l’economia digital el temps té més valor que mai. Generar valor a nivell econòmic vol dir posar el coneixement que adquirim enfocat a la solució de problemes de persones que estan disposats a pagar per resoldre’ls. El repte ara, és doble: 1) apareixen nous problemes per resoldre com a conseqüència de l’aparició de noves tecnologies, i 2) els vells problemes, gràcies a la tecnologia, poden ser resolts de manera diferent. Però per fer-ho, necessitem temps, i no el podem emmagatzemar. La perspectiva del temps és més rellevant que mai a l’economia de l’agilitat. La velocitat de canvi es vertiginosa, i és per això que cal que reflexionem què ens cal fer diferent per poder competir amb èxit.

Philip Zimbardo és un psicòleg que afirma que la felicitat i l’èxit estan arrelats en la forma en que ens orientem cap al present, passat i futur. Diu que les persones dividim la nostra experiència en zones temporals, però sense ser-ne conscients. Ho fem automàticament, i no ens n’adonem que és absolutament determinant en qualsevol decisió que prenem. Per algunes persones, les seves decisions depenen del que estan fent o sentint ells i els altres en la situació immediata. Diuen que son persones orientades al present. El seu enfocament és el que hi ha en el ara, en el mateix moment de l’acció. Per altres, el present és irrellevant, sempre prenen decisions basades en les seves experiències del passat. En diem persones orientades al passat, perquè s’enfoquen en el que ja va succeir. Finalment, hi ha persones per les que el passat no importa, ni tampoc el present. Únicament es tracta del futur. L’atenció d’aquestes persones està sempre enfocada a anticipar les conseqüències. Els anomenem orientats al futur i es centren en el que serà.

De la perspectiva temporal de Zimbardo de barrejar present, passat i futur, podem extreure algunes lliçons aplicades als negocis. La perspectiva del passat aporta l’aprenentatge de la història dels fets econòmics de l’empresa. Aquest aprenentatge permetrà anar avançant de forma més sòlida cap a la situació desitjada. Les empreses que acumulen una història, poden construir un relat obtenint del passat les seves arrels, la seva cultura i la connexió amb la identitat. La perspectiva del present son les accions que ajuden a anar aconseguint els objectius que es van marcant en el dia a dia. Aquesta perspectiva és rellevant perquè reforça la importància de mesurar el resultat de les accions que es fan en el dia a dia. Permetrà validar si s’està avançant o no cap a l’expectativa esperada. Per tant, desenvolupar la perspectiva temporal cap al futur, fixant reptes i objectius per l’empresa, és clau. Aquesta perspectiva permet una visió i un enfocament orientat a l’acció, per volar cap a nous destins i nous reptes, independentment de la velocitat a la que es produeixin els canvis. El futur és una construcció de les decisions del present.

L’espai temporal més rellevant en les finances d’un negoci és el futur, perquè hem de gestionar per endavant els diners que necessitarem. Hem après que les empreses que han estat capaces d’anticipar les seves necessitats financeres i s’han finançat be, han tingut la capacitat de fer més sòlids els seus negocis, i els seus propietaris han tingut més llibertat com empresaris per prendre decisions. A l’economia digital, és encara més important que gestionem per endavant el coneixement que necessitarem. Les empreses que aprenguin a experimentar per saber què voldran els seus clients i s’anticipin a resoldre les noves necessitats, son les que podran competir amb èxit. A l’economia digital, la perspectiva temporal d’experimentar és el futur, perquè l’economia digital converteix el temps de les persones en coneixement, per ser transformat en valor i riquesa. És un aprenentatge contra rellotge on el temps és més valuós que els diners.

Publicat a l’Indicador d’Economia el 9 de març del 2018

Benefici suficient, empreses àgils

El gran repte de les empreses a l’economia del coneixement és generar valor. Aquesta generació de valor, s’ha d’enfocar menys en l’activitat dels productes i serveis que s’entreguen, i molt més en resoldre problemes del mercat, dels clients. La velocitat de canvi és tan gran que cada cop més ràpid cal que les empreses s’adaptin al que realment estan valorant els clients. Per fer-ho, és imprescindible que les empreses interioritzin que els cal ser àgils en les seves estructures organitzatives.  No és tan evident comprendre que vol dir aquest canvi de paradigma i segurament podem aprendre de les empreses que ja han nascut digitals. Cal que entenguem com s’organitzen per tal d’adaptar-se constantment i de forma àgil als canvis del mercat.

Basecamp és un bon exemple d’un model de negoci d’èxit que sorgeix de la seva capacitat innovadora posada en contacte amb una necessitat real del mercat. Basecamp és una empresa americana amb seu a Chicago, que actualment és tota una referencia com eina de software per organitzar i gestionar projectes per equips de persones de forma col.laborativa. El més rellevant de la seva història es que l’origen de la plataforma que li dona nom va ser la seva pròpia necessitat quan eren una empresa de disseny web a l’any 2003. Com tantes d’altres empreses nascudes amb les tecnologies digitals, a mesura que creixien en nombre de clients, la desorganització els passava factura en forma de retards en els projectes. En aquell temps, la comunicació entre les persones de l’empresa es feien via e-mail, però de seguida van descobrir que per projectes complexes i de llarga durada no era l’eina adequada. Llavors van començar a buscar al mercat una eina que encara no existia. Van provar alguns gestors de tasques entre els que hi havia al mercat, però eren complicats d’us i els seus problemes de comunicació seguien sense resoldre’s. La necessitat que tenien era tan imperiosa que van decidir construir la seva pròpia eina de gestió de projectes, i en pocs mesos la van començar a utilitzar amb els clients que ja tenien. Va funcionar tan be que els seus clients van notar la millora en la organització i la comunicació de forma que van voler provar el nou software en els seus propis projectes. Així va néixer Basecamp l’any 2004, amb un centenar d’usuaris de pagament el primer mes als que van seguir centenars més, fins que en un any van generar més ingressos amb la venda de software que amb el disseny de webs. Actualment, més de 2 milions i mig d’usuaris tenen conte obert, i porten 13 anys essent consistentment rendibles fins avui. Un bon negoci que responia a un problema real del mercat que ha sabut adaptar-se, créixer, i ser rendible de forma sostenible.

La historia de Basecamp també és rellevant per haver gestionat les seves finances d’acord amb el concepte de “benefici suficient”. El seu CEO sabia que sense generar prou liquiditat mitjançant les operacions, cal demanar fons a tercers; sabia que quan depens de fons d’altres, llavors son ells qui manen sobre el teu temps. Finançar el creixement amb el propi benefici els va donar llibertat d’acció i decisió. El seu relat representa una nova forma d’entendre les finances, del que es una estratègia financera sostenible a l’economia del coneixement. El benefici suficient és el que obtens quan els clients paguen pels teus productes i serveis, i no has de preocupar-te per inversors impacients que volen recuperar els seus diners. El benefici suficient és el que permet reinvertir en el futur de l’empresa i alhora repartir dividends per retribuir el risc assumit prèviament. El benefici suficient és més simple de comunicar a les persones de l’equip per comprometre’ls en la consecució de resultats: és tan senzill com guanyar més diners dels que gastes. Pensar en termes de benefici ajuda a l’empresa eliminar la dispersió i a concentrar-se en el que fas i no en el que no fas. El benefici suficient és el que permet no deure-li res a ningú que no sigui l’esforç continuat i perseverant cap als clients. Generar benefici suficient permet decidir qualsevol direcció i prendre’t tot el temps que necessitis.

Ha passat i encara passa que sovint hi ha empresaris que no han tingut prou capacitat d’anticipació, s’han endeutat a curt termini per afrontar el creixement, i tot i que el creixement hagi pogut ser més lent del previst, han sortit endavant. Perquè un bon model de negoci pot compensar una mala estratègia financera. En canvi, no hi ha cap estratègia financera, per bona que aquesta sigui, que pugui fer sostenible un mal negoci. A l’economia del segle XXI, un negoci que no es converteixi en un sistema àgil que generi benefici entregant productes i serveis valuosos pels seus clients, no és un negoci. El mantra del nou management és agilitat i no creixement. L’agilitat s’enfoca en el sistema. El sistema ha de generar valor pels clients, i el que volen els clients va variant al llarg del temps. Per gestionar la generació de valor a l’economia digital ens cal tornar als basics.

Publicat a l’Indicador d’Economia del mes de gener del 2018

Predir el futur

Donat que no podem controlar l’entorn quan aquest és incert, cal parlar d’adaptació i no de control. La incertesa forma part dels nous paràmetres amb els que cal  afrontar el present i el futur de la gestió d’empreses al segle XXI. L’entrada a l’economia digital provoca que el mateix significat de la paraula planificar s’hagi anat transformant. Moltes persones diuen que planificar no serveix de res, però no és cert. El que succeeix és que quan l’entorn és incert i complex, ens cal construir una forma de planificar diferent.

L’assumpció i acceptació de riscos és inherent al fet de ser empresari. Tenir una empresa és assumir riscos. Tot i que predir el futur en la complexitat actual no és possible, l’assumpció de riscos a l’empresa no pot ser feta a cegues o basada només en una bona intuïció pels negocis. No planificar no es una opció. Però cap empresari hauria de plantejar-se una planificació amb l’objectiu de saber que passarà. La intenció final de qualsevol exercici de planificació hauria de ser garantir que, tot i desconeixen les variables externes que l’afectaran, l’empresa pot controlar el nivell de risc assumit sense perdre les oportunitats no planificades que aniran apareixent al mercat. Seria desitjable que més empresaris prenguessin consciencia del canvi de paradigma.

El management d’una empresa es molt més que assignar recursos. Comporta la obtenció de resultats com a conseqüència de captar, retenir i fidelitzar clients amb la certesa que ens trobem en un context de màxima competència. El management en aquest context requereix construir nous sistemes de gestió. Necessitem un mètode per planificar en la incertesa que permeti construir un full de ruta per prendre decisions. Aquest mètode ens ha de donar respostes sobre dos aspectes clau: 1) quantificar el límit dels recursos que l’empresa pot dedicar a les iniciatives que tenen un major nivell de risc, i 2) avaluar que la generació de valor funciona d’acord l’esperat.

1.- Quantificar els recursos del pitjor escenari

Es tracta de treballar un escenari que no es l’òptim, però es un límit de mínims, per anar avaluant la generació de caixa, que és, en definitiva el motor de creixement de qualsevol empresa. En lloc de definir els objectius econòmics desitjats, comencem per dissenyar un escenari sense beneficis. Es un exercici que ajuda a assumir riscos, justament perquè podem protegir els recursos imprescindibles en el cas de que “tot vagi malament”. Planificar el pitjor escenari es molt més efectiu que intentar predir un futur on clarament no podem encertar perquè desconeixem com es mouran les variables de l’entorn, perquè no les podem controlar. El futur que sí podem predir es la recerca del que definim com a “clients ideals”. Aquells clients que tenen unes necessitats per les que els nostres recursos estan millor alineats.

2.- Avaluar la generació de valor

La qüestió fonamental de planificar la obtenció de resultats en un entorn d’incertesa és que necessitem validar la resposta a la pregunta: “Per a qui estem creant valor?” Definir un Pla és dissenyar unes hipòtesis sobre la generació de valor. Per validar-les, necessitarem mesurar els resultats del que fem, disposar d’uns indicadors. Quan una empresa esta travessant un període de dificultats, acostuma a concentrar-se en un únic indicador: la caixa. Pot ser raonable quan la pressió financera és molt important, però és el pitjor indicador, que té el perill de que acabem pensant que si tenim prou caixa es que anem be, i que si tenim tensions de tresoreria es que no anem be. La caixa no es pot confondre amb una avaluació acurada de com va el negoci. A l’era del Big Data, ens cal smart data per orientar els recursos cap a la generació de valor. Posats a triar un únic indicador rellevant, un dels més importants és la quantitat de caixa que es genera en relació a les vendes, el que tècnicament anomenem Ebitda. Les empreses que no mesuren de forma consistent els processos pels quals generen caixa (Ebitda), corren el risc d’augmentar el finançament sense tenir un Pla per millorar la generació de valor real. La comparació del pitjor escenari amb la mesura dels resultats permetrà poder decidir sobre l’assignació de recursos, sobre quan pivotar i quan perseverar. Cal ser constant es la mesura dels resultats que permeti decidir què està funcionant i què no.

La supervivència de les empreses s’aconsegueix mitjançant la generació de valor pel client. Cada empresa ha de dissenyar les seves pròpies estratègies que li permetin que el negoci sigui viable i sostenible al llarg del temps. Pot ser hem acabat pervertint la paraula planificar per utilitzar-la de forma inadequada. D’acord amb el nou paradigma, més que predir el futur, el podem liderar. És una decisió. Tenir un pla no es endevinar el futur sinó predir el pitjor dels escenaris de forma que l’assumpció de riscos controlats faciliti consolidar l’èxit de forma sostenible.

Aquest article es va publicar a l’Indicador d’Economia el 8 de novembre de 2017