A prendre decisions s'aprèn practicant Chus Blasco | Co-fundadora d’AFCA

Una de les exigències més rellevants que implica la direcció d’una empresa de petites dimensions, és a dir, el que anomenem pimes i microempreses, és la soledat en la que es prenen la majoria de decisions estratègiques. Cal dir-ho: prendre decisions estratègiques és difícil. La seva dificultat radica en que son decisions que afecten al conjunt de l’empresa, que busquen provocar canvis significatius i que exigeixen comprometre recursos amb un alt grau d’incertesa, i tot això normalment sense disposar de gaire informació. En temps de complexitat com els actuals, les decisions clau en la gestió d’una empresa tenen a veure més en la visió de futur, en l’estratègia a seguir. La seva dificultat radica en que totes les opcions tenen aspectes positius i negatius de difícil valoració. A prendre decisions estratègiques s’aprèn practicant; sense pràctica, no podem saber-ne gaire de prendre decisions en les que no coneixem la resposta.

Nick Hixson és expert en eines per la presa decisions en petites empreses, i va publicar fa uns mesos un estudi efectuat a Gran Bretanya en base a la seva experiència dels darrers 30 anys, en el qual estableix una classificació que podem aplicar de forma genèrica també a les pimes del nostre territori. D’acord amb l’autor, podem classificar als propietaris de projectes empresarials en quatre tipologies personals.

  1. Supervivents. Podríem incloure aquí el grup més gran de pimes. Tenen pocs empleats, i els seus objectius son bàsicament de baixos ingressos. Les seves preocupacions es centren en el dia a dia i no dediquen temps a planificar o a comprendre com canvia el mercat. No tenen capacitats de gestió i de presa de decisions. Els responsables de l’estudi situen aquí el 50% de les pimes.

2.- De baix creixement. Significativament ambiciosos a nivell d’ingressos, acostumen a ser fantàstics en l’exercici de la seva activitat i son capaços d’assumir certs riscos, però controlats. Acostumen a operar en entorns estàtics, on el canvi es gradual. No estan suficientment capacitats a nivell de gestió i tampoc no saben delegar. Podem situar en aquest grup al voltant d’un 20% de les pimes.

3.- Buscadors d’estil de vida. Volen aconseguir senyals visibles d’estil de vida que marquin la diferencia. Aprenen ràpid i gestionen be fins a escalar. En el moment que ja han crescut i han aconseguit els seus objectius, canvien i comencen a tenir aversió al risc. Senzillament no tenen aspiracions per créixer més enllà d’un cert punt.

4.- D’alt potencial de creixement. Les persones que lideren projectes empresarials d’aquest tipus tenen real ambició de guanys. Tenen capacitats de management. En la majoria de casos es basen en treballar en equip, proporcionar molt valor i tenen una orientació des de l’inici a l’exportació. Tan sols un 5% de les persones que emprenen un projecte empresarial encaixen en aquesta darrera categoria d’alt creixement empresarial.

Si extrapolem aquest estudi al nostre país, podríem dir que la majoria de les empreses no tenen competències de gestió empresarial. En canvi, moltes d’elles sí que han aconseguit construir un sistema que ha sobreviscut al llarg dels anys. Molts dels empresaris que jo he conegut tenen l’estratègia al seu cap, i prenen decisions estratègiques com a conseqüència del seu bagatge coneixent el mercat i els clients. Han aprés practicant com distingir els senyals del soroll. El soroll és tota la informació que rebem i que ens desenfoca dels nostres objectius. Els senyals és la informació que connecta amb el mercat i ens indica la trajectòria a seguir; per això els anomenem indicadors. Els empresaris que dirigeixen empreses sostenibles han après a dirigir el vaixell que s’allunya del camí per on no volen anar, mentre van descobrint la forma de crear valor pels clients que garanteixi la seva sostenibilitat.

Per augmentar els resultats empresarials i garantir la supervivència en un entorn volàtil i complex com l’actual, cal construir un sistema de gestió i de presa de decisions adequat a la velocitat dels canvis. Cal deixar de pensar que hi ha decisions correctes o decisions incorrectes. Hi ha iniciatives que funcionen pels clients, i altres que no ho fan. Cal que dissenyem sistemes de gestió que ens proporcionin prou “certeses” de forma que un error no pugui arrossegar a la resta. Perquè la fragilitat d’una empresa que pateix constantment per la liquiditat no disposa de l’equilibri necessari per avaluar opcions estratègiques. Igual que per una persona que està malalta i diem que la seva salut és fràgil, cal que les empreses ens preparem per eludir aquesta fragilitat. Cal tenir espai per “fracassar”, perquè els errors continuats actuen per mantenir viu i millorar el sistema, i això vol dir disposar de més recursos. Cal invertir en la capacitat d’anticipació, identificar els senyals que aporten més creació de valor pels clients. A l’era del Big Data i la intel·ligència artificial, cal que ens entrenem a distingir els senyals del soroll i aprendre a interpretar aquests senyals, aquests indicadors. Sense dubte, els avenços tecnològics poden ajudar a processar dades que ara no son “digeribles” pel cervell, però la forma d’aprendre a prendre decisions estratègiques sobre el futur seguiran essent atrevir-se a posar-les en pràctica.

Aquest article s’ha publicat a l’Indicador d’Economia del mes de març de 2017